Rute Ablum, é Chief Management Officer na PHC Software onde faz aquilo em que acredita: a importância de se fazer o que se gosta, numa empresa que se gosta. Vai-nos dar a conhecer a sua experiência e o seu olhar sobre cultura de trabalho da PHC.

(Marta Pinto) – Olá, este é o podcast do Culture Code, eu sou a Marta.
(Luis Simões) –  E eu sou o Luis, e ambos fazemos parte da LemonWorks, onde ajudamos empresas a criar um ambiente de trabalho com propósito e significado.
(Marta) Hoje vamos conversar com a Rute Ablum, que é Chief Management Officer na PHC Software onde faz aquilo em que acredita. A Rute acredita na importância de se fazer o que se gosta, numa empresa de que se gosta. A PHC Software, dedica-se ao desenvolvimento de software de gestão porque acreditam que este permite criar um ecossistema onde colaboradores têm uma experiência de trabalho incrível, e com isso, todos, clientes e a sociedade, ganham maior valor.

(Marta) Rute obrigada por participares neste podcast e partilhares a tua experiência da PHC e desvendares um bocadinho do que é a cultura desta organização. Antes de começarmos, nós gostamos de perguntar, como explicarias a uma criança de 10 anos o que fazes para o teu trabalho?

(Rute Ablum) Tem piada porque eu tenho uma criança de 10 anos (risos). Olá, boa tarde a todos. Por tanto, eu já tenho de responder a essa pergunta. Normalmente como eu respondo é ‘A mãe ajuda pessoas’, e depois isto transforma-se em várias coisas porque ele também está dos porquês e diz ‘Como? e Porquê?’

(Luis) Pois eu ia perguntar ‘Ele não pergunta porquê?’

(risos)

(Rute) E eu ajudo as pessoas a serem melhores nos seus trabalhos, a serem mais produtivas, às vezes ele não sabe o que é serem produtivas, por tanto, a serem melhores nos seus trabalhos. Ajudo os líderes da mãe a chegarem aos seus objetivos, a gerirem a empresa. Ajudo as pessoas a terem um local de trabalho espetacular onde queiram ir trabalhar. Dar as melhores condições às pessoas, ajudo a retirar obstáculos para que elas consigam chegar às suas metas, tanto pessoais como profissionais…é isto. Tenho de explicar assim muito devagar e com poucas palavras … ele ainda não percebe quando a mãe diz que é gestora…’Gestora do quê? O que é que fazes mesmo?’ (risos) Normalmente digo: ajudo pessoas.

(Luis) E como é que o teu caminho se cruzou com esta ideia de ajudar pessoas e desta ideia da felicidade no trabalho? Há assim alguma história que te tenha trazido até aqui? Consegues-nos contar um pouco sobre o teu percurso?

(Rute) Existe uma história. Eu queria ser jornalista e estudei para isso. O meu percurso é jornalismo. Cheguei à TSF, fiz o meu estágio, que fazia à noite porque eu tinha que trabalhar durante o dia, e percebi que… eu não via um futuro de grande carreira lá. Eu sempre fui uma pessoa de muitas metas, muitos objetivos, ambiciosa, e sentia que não ia ter futuro e isso assustava-me um bocadinho. Na realidade, vi que era um mundo mais de secretária. Não era os cenários de guerra que uma pessoa sonhava, e então decidi que queria seguir outro caminho. E nessa procura percebi que a gestão era algo que me interessava muito mais e nunca pensei que me fosse interessar tanto por esta área. Sempre também fui muito inclinada para as pessoas e a junção das duas coisas era brutal. E gosto também bastante da área estratégica de pensar como é que nós vamos chegar a determinada visão. Nós passamos tanto tempo da nossa vida a trabalhar, e daí eu ter-me cruzado com estes projetos em específico com o bem-estar das pessoas nas organizações. Eu acredito que passamos tanto tempo no trabalho, pelo menos que seja um ambiente que nos faça felizes.

(Marta) Esse lado de que estás a falar de descobrir coisas novas, são os lados muitas vezes menos óbvios que nós encontramos no trabalho que estamos a fazer e na cultura de trabalho nas empresas onde estamos. Qual é o lado mais óbvio e quais são aqueles que tu descobriste e conseguiste desvendar nesta tua experiência? 

(Rute) Olha, o mais óbvio e que nem sempre é falado…hoje em dia está muito na moda esta coisa de falarmos na felicidade e de as pessoas estarem bem no trabalho, mas óbvio óbvio é que as pessoas têm que ser produtivas. Para termos empresas e para podermos dar as melhores condições as pessoas têm que ser produtivas, têm que criar valor. E nenhuma cultura de trabalho perdura sem essa criação de valor. Uma coisa está agarrada à outra. Temos que perceber que o trabalho não é uma brincadeira. Nós usamos muito o lado funny, cool da vida, e gostamos disso na PHC porque trabalho deve ser um sítio onde também te divertes, para quando fazes as coisas com paixão tu estás a divertir-te estás a tirar prazer das coisas. Mas não é uma brincadeira. Nós temos de pensar que há que criar valor. Temos que ser produtivos. Esse é o número óbvio para mim. E nem precisa de ser nem demasiado profissional ou aborrecido…nós temos um conceito que é o Cool But Pro, até faz parte do nosso Code of Action, dos nossos valores. Porque nós, para sermos altamente produtivos, não temos que ser altamente formais, nem temos que vestir de determinada forma, ou de tratar o outro com demasiada formalidade quando são pessoas, ainda por cima, com quem tu lidas todos os dias e estás todos os dias. É um grupo de amigos quase. Não digo família, porque a família nós não escolhemos, e os amigos sim, e então não gosto muito de utilizar a palavra família relativamente a uma empresa porque nós escolhemos as pessoas que trabalham connosco e que fazem match connosco. Podemos ter um ambiente altamente produtivo, com pessoas a desfrutarem do seu dia-a-dia e com um trato próximo e com um sorriso maravilhoso e autêntico (isto era o segundo). E nada disto se faz por acaso, sabes Marta. É preciso alimentar uma cultura, é preciso profissionalizá-la. É preciso quebrar o mito de que é … temos que andar todos formais ou temos que nos portar de determinada forma … Claro que existem comportamentos aceitáveis e não aceitáveis…isto também faz uma cultura. Mas há que quebrar o mito, e temos que falar sobre eles. Não surge nada do acaso, tudo é pensado. Damos mesmo muita importância à nossa cultura. Queremos que as pessoas façam match. Só recrutamos pessoas que fazem match com a cultura, e quando não fazem também está tudo bem. As pessoas devem é também seguir o seu caminho para serem felizes. 

(Luis) Estavas a falar que está tudo pensado e que faz parte dessa cultura que construíram. Como é que vês, e vêem vocês na PHC esta ideia do sucesso e do fracasso? É algo que há abertura…especialmente nessa parte do Cool but pro…como é que o Cool but pro se transforma na perspectiva de por um lado do sucesso, da produtividade que falavas, mas também dos erros, do fracasso. Como é que vocês olham para esta perspectiva?

(Rute) O erro é talvez das melhores dádivas que há, porque tu não aprendes de outra forma. Nós vemos e encaramos o erro como uma aprendizagem. É uma forma de evolução….e surgem naturalmente nas nossas vidas….somos humanos, é isso que faz de nós seres humanos e não máquinas. Agora tratamos o erro e chamámo-lo pelo nome. Há que chamar o nome às coisas. Ok, é um erro, e o que é que vamos fazer perante o erro? Analisamos o erro, analisamos qual é a forma para nós não voltarmos a cometer o mesmo erro. Esta é a nossa mentalidade de melhoria incremental. Claro que o erro repetido, à terceira vez, já não é bom sinal. Quer dizer que alguma coisa se passa, e a tolerância é menor. Mas se calhar não tem que ver com o erro, mas com alguma coisa que o ser humano não percebeu. E depois por outro lado, ninguém faz tudo bem não é? Ninguém nasceu ensinado, as pessoas precisam de passar por determinados processos…e há erros e erros. Eu até incentivo, às vezes, os líderes…porque às vezes os líderes vêm que a pessoa vai cometer um grande erro (um dos seus liderados). Vemos mesmo ele a ir bater contra a parede…mas quando o impacto às vezes é menor, quando não tem impacto em tantas pessoas ou em dinheiro mesmo, devemos deixar a pessoa ir contra a parede porque faz parte do crescimento. Todos nós precisamos e em algum momento das nossas vidas, ir contra a parede para perceber que não é este o caminho. Porque é assim que se faz crescer. Porque se nós só somos diretivos e dizemos o caminho certo, como darmos autonomia à pessoa? A pessoa aprende e a autonomia também surge pelos erros. Por outro lado, o sucesso, adoramos celebrá-lo em público, com toda a gente. E eu confesso…nós trabalhamos num ambiente altamente competitivo como qualquer tecnológica, é parar ou morrer. Portanto é altamente competitivo. Daí a produtividade ser uma preocupação tão grande para nós. E é muito fácil quando nós estamos at speed, quando estamos em alta velocidade de nos esquecermos de celebrar as coisas. É fácil não parar e ir para  a outra tarefa…já a seguir tenho a próxima. Nós temos de parar para celebrar.

(Luis) Algum ritual que vocês que façam, que vos relembre desse processo de parar e celebrar? Alguma coisa possas partilhar com todos, e que possa também dar ideias para outras empresas?

(Rute) Nós temos um processo muito giro, porque nós celebramos comportamentos também, acima de tudo. Não só as vitórias, as vendas estão ótimas…Temos o GLM que é o nosso Global Life Meeting, e toda essa sessão que é uma sessão de 25 minutos meia hora máximo, de dois em dois meses atualmente. Nós falamos de todas as nossas vitórias nos últimos dois meses, de todas as áreas. Fazemos vídeos giríssimos. Paramos não só para fazer os vídeos, que é ótimo para a pessoa que esteve envolvida porque tirou esse momento para celebrar e estar a mostrar à empresa. Toda a empresa está a assistir. Toda a empresa está a comemorar. Temos as nossas happy hours, também levamos para lá momentos de celebração… alguma coisa que tenha acontecido naquela semana ou naquele dia. Temos o Ask the CEO, talvez esta seja das coisas mais interessantes. Ultimamente quando falamos desta iniciativa, as pessoas ficam bastante admiradas e eu vou explicar porquê. Esta rúbrica Ask the CEO é quinzenal e surgiu com a pandemia. Nós sentimos uma grande necessidade de aumentar a comunicação com os PHCs, é assim que nós chamamos aos nossos colaboradores. Porque todos nós estávamos assustados, isto era desconhecido e havia todas aquelas dúvidas desde a empresa vai fazer downsizing ou não, vai despedir ou não, como é que nós podemos ir ao escritório buscar as nossas coisas, como ´que nós criamos as condições em casa para trabalhar, como é que eu vivo com os filhos em casa…estava a ser dramático. Isto foi de um momento para o outro e nós não estávamos assim tão preparados, nós seres humanos, porque nós já tínhamos a política de remote, mas remote é uma coisa e filhos em casa a trabalhar connosco é outra inteiramente diferente. É outro mundo. E nesta rúbrica, toda e qualquer pessoa da PHC, nós já somos 227 PHCs do mundo inteiro, pode fazer toda e qualquer pergunta anonimamente ao CEO, e o CEO responde on the spot. E olhem que às vezes há perguntas mesmo difíceis de responder. Mas transmite imensa confiança às pessoas. Também há uma altura em que o Ricardo Parreira que é o nosso CEO fala de algumas vitórias.

(Marta) Essa junção da equipa é muito importante, estamos a perceber pelas tuas palavras. E a colaboração entre todos, como é que ela é promovida no dia-a-dia, nas vossas ações, ou alguma coisa específica nas vossas equipas, ou no global como empresa?

(Rute) Temos n coisas. Ainda continuamente há nas celebrações. Eu falava de comportamento há pouco, e esta é talvez a forma como melhor celebramos comportamentos. Nós temos uma rede social interna, criada, ou não fossemos nós uma empresa de software e super geeks. Serve para as pessoas se comunicarem, mas acima de tudo gere muito conteúdos dentro da empresa. Nós temos uma guerra aberta ao email, por tanto achamos que às vezes é muito mais fácil colocar ali e um conjunto de pessoas acede aquele tipo de conteúdo. E temos uma rubricasita chamada Thank You que está sempre disponível no nosso software. Não é nada mais do que agradecer, confirmar os nossos valores, porque os Thank You têm o nome dos nossos valores, agradecer por exemplo à Marta por me ter convidado e por ter feito o Extra Mile de gravação deste podcast. E damos espaço para as pessoas escreverem. Depois isto fica público em toda a intranet e nesta rede social e toda a gente pode aceder. Portanto é um reconhecimento público, que é o mais importante de um elogio e faz com que as pessoas queiram dar mais. Aquilo é um boost de energia. E raramente os administradores recebem…eu por acaso já recebi dois até, e realmente aquilo, por experiência pessoal, é um boost de energia. E quando sinto que alguém da minha equipa também recebe, é…é espetacular! Nós temos muitos projetos transversais, o que é muito normal neste tipo de organizações…temos os eventos por exemplo por parceiros, que temos cerca de 1000 pessoas a assistir. O que significa que é preciso muitas áreas estarem envolvidas, ou seja os projetos transversais obrigam a que haja uma colaboração inter-equipas, porque a intra-equipas já acontece muito organicamente, e as inter também porque estes projetos também o obrigam. Depois nada melhor do que ter um software de gestão disto, de gestão de equipas, de gestão de projetos que ajudam muito à colaboração. Nós acreditamos que a inteligência coletiva é das coisas mais importantes para fazer crescer o negócio. Daí o software tem de acompanhar, senão é só perda de tempo. Deixava para o software fazer o que é básico e os humanos fazerem aquilo que devem fazer, que é colaborar, pensar, trazer coisas fora da caixa.

(Luis) Há pouco falavas desta perspectiva do reconhecimento, de haver esse Thank You. E relativamente ao feedback mais para evolução? Porque às vezes estamos a falar da parte de felicidade, e eu sei que uma coisa não é mutuamente exclusiva da outra, mas como é que se lida por um lado das pessoas estarem bem, mas ao mesmo tempo quando é preciso dar o feedback  que implica que se calhar as pessoas não estejam a ter o comportamento esperado, ou alguma coisa do género. Como é que isso acontece? É algo em momentos específicos? É fluido do dia-a-dia? É um misto dos dois? Conta-nos tudo.

(Rute) Olha, é um misto dos dois. E agora fiquei aqui naquela parte de que o feedback nem sempre é só ‘Eiiii tão bonito, tão fixe o que tu fizeste’. Às vezes é corrigir comportamentos, e dizer ‘Não estiveste tão bem aqui, como é que vamos fazer para ultrapassar esta dificuldade?’ E nós temos um misto. Temos a sorte de já estar tão embrenhado na cultura, que então o feedback até é algo que hoje em dia surge muito espontaneamente. Temos uma forma que foi muito advogada pelo Ricardo Parreira, o nosso CEO, que ele também descobriu e que é Let’s do Feedback. Que é uma metodologia muito simples que começa por … ocorreu um determinado projeto ou evento, a pessoa começa a falar sobre as coisas boas, ouve as outras contrapartes todas sobre as coisas boas. Primeiro são só os aspectos positivos e depois os aspectos a melhorar. E quando cada um fala, o outro mantém-se sempre na sua, sem comentar, sem nada e no fim sim, comentar e até dizer melhorias dos aspectos que tinham identificado a melhorar. É ótimo, especialmente em eventos que tenham acontecido, pequenos, ou acabou um projeto, acabou de se lançar um vídeo, acabou de se lançar um produto…O que é que correu bem. Depois para gestão de pessoas e de equipas, nós temos um Governance obrigatório. Queremos que as pessoas façam reuniões one to one, semanais ou quinzenais com os seus liderados, e esse momento está marcado em agenda. Porque muitas vezes as pessoas, quando têm algo a falar…e isto não é só do líder para o liderado…porque o liderado às vezes também tem feedback a dar, e às vezes não é positivo, ou algumas coisas não estão a correr bem. E é importante para essas pessoas terem esse momento marcado na agenda porque as descansam. Retira um bocadinho da ansiedade para poder falar. Porque é muito pior chegar ali e dizer assim ‘Oh Marta, chega lá aqui que eu quero falar contigo’….Se um líder fizer isto o outro vai logo pensar ‘Vou ser despedido!’ Se for o liderado, está o outro  a pensar ‘Meu deus o que é que se passou?’. Ou…

(Luis) … para se ir embora.

(Rute) Ou vai embora…Exato. Ou vai embora, ou virou aqui a boneca e alguma coisa se passou. Temos reuniões de debrief também. Há aqui governance obrigatório. Em cada fim de projeto é obrigatório uma reunião de debrief que é uma reunião de feedback, o que é que correu bem, o que é que correu mal, o que é que vamos fazer melhor da próxima vez. Este Let’s do feedback. Depois para desenvolvimento de pessoal também temos no nosso governance as Grow Meetings, também é um one to one mas é só para aquele efeito. Eu por exemplo faço as minhas Grow Meetings ao almoço, que é um momento descontraído, e é possível. Nós temos a conversa, mesmo quando não é tão positiva, ou para dar aquele…às vezes é difícil dar aquele feedback mais durinho…e é nestes momentos que eu escolho fazer. Há pessoas que preferem em salas, há outras que vão para a varanda, há outras que se calhar é enquanto fumam um cigarro e bebem um café, mas está marcado. E está já marcado na agenda, e ninguém depois de entrar na PHC abre mão disto porque vê os benefícios. 

(Marta) Então como é que o conflito, a surgir apesar de todos esses cuidados e momentos que vocês criam para que haja comunicação ao longo do processo de trabalho, a acontecer como é que ele tem parte numa cultura (de trabalho) que se centra na felicidade. 

(Rute) O conflito é algo…e isto parece estranho o que eu vou dizer, mas que às vezes até incentivamos. Às vezes é do conflito, do saudável, que surgem grandes ideias e há grandes avanços, e grandes sucessos. O debate de pontos de vista, e quando as pessoas são apaixonadas por aquilo que fazem, às vezes até são debates intensos e apaixonantes…são bastante bons. Desde que claro haja uma maturidade para depois lidar com algumas coisas que se vão ouvindo. Mas isso, nós também estamos lá e vamos gerindo as pessoas, vamos ensinando. Há umas mais apaixonadas do que outras, algumas mais intensas do que outras. Para a inteligência coletiva é importante o conflito. é importante eu não estar de acordo com tudo o que eu oiço. É importante eu ser crítico, seja quem for. Porque nós queremos todos o mesmo, que é o melhor para a empresa, queremos crescer. A forma como lidamos com essas divergências que faz a diferença, porque depois o importante é que há o conflito, mas depois temos que assumir o compromisso. E nem sempre eu vou concordar com o aspecto C do alfabeto inteiro. Mas quando eu assumo o compromisso saio de lá, visto a camisola toda e ‘é isto que vamos fazer’, porque nós chegamos a um half way, chegamos a um 50/50 porque entendemos todas as variantes, e porque entendemos todas as perspectivas. Porque se houvesse uma fórmula melhor, também teríamos chegado a ela. Por tanto, quando as pessoas saem de lá, têm que sair com o compromisso. Mas falar é importante…esconder não, e resolver logo. Por exemplo, uma correção de comportamento não é uma coisa que possa esperar para daqui a uma semana e meia no próximo update que eu tiver com a pessoa, não pode, já passou. Até vai ser estranho, até tu para gerires a coisa e falares! ‘E só agora é que me vens dizer isso, e então já passou e andaste para aqui com sorrisinhos e agora estás-me a dizer essas coisas?’ A correção tem que ser logo e tem que ser em privado quando há conflitos com comportamentos. Quando há conflito de ideias, são muito mais fáceis e nós gostamos desses conflitos, de debates apaixonados. É difícil dizer não a um CEO não é? Vai lá dizer que não concordas com a ideia dele…

(Luis) Mas é possível?

(Rute) Totalmente possível. Totalmente possível. A 100% das pessoas…claro que não. São 200 e tal pessoas, nem toda a gente vai ter aquela coragem e audácia e ir falar com ele e ‘Olha, discordo completamente, Ricardo, com aquilo que estás a dizer’. Nós tratamo-nos todos por tu. E ele ‘Como assim discordas?’ Até porque é muito difícil discordar porque a contra-argumentação costuma ser muito forte, então fica difícil. Mas quem se mete, nota uma grande coragem, e nós gostamos mesmo muito disso. Nós gostamos que venham questionar o status quo porque é provável que venham melhores ideias. Isto é a nossa cultura. Sou uma sortuda.

(Luis) Temos falado como é que conseguimos criar um espaço com uma melhor experiência de trabalho…Qual é a vossa perspectiva relativamente a esta integração, ou equilíbrio entre o trabalho, a vida pessoal. Como é que vocês gerem essa perspectiva? Como é que é a vossa abordagem?

(Rute) Sabes, nós estivemos em Silicon Valley para construir as nossas instalações novas, e construir o best experience que é ainda mais importante do que só a infraestrutura. É como nós vivemos lá e toda a comunicação e reformulação da comunicação da cultura (de trabalho). Fomos visitar the big ones! Foi Google, Facebook, Airbnb, Pinterest e foi absolutamente extraordinário, porque realmente aquilo é tudo um mundo extraordinário. Também tive muita vontade de ir para lá trabalhar! Tivemos a sorte de sermos acompanhados por uma portuguesa que trabalhava na Google e que organizou isto tudo, e contava-me bastante também sobre a cultura das empresas e o que era permitido e de que forma é que as coisas eram geridas até com o software, e internamente como é que eram as comunicações, tudo, perguntamos tudo. Estivemos um dia inteiro com ela, tivemos “tempo para mangas”. E um das coisas que eu saí de lá com a clara certeza, eu e o Ricardo aliás, falamos bastante sobre isto…é que…eu já sentia isto, porque na realidade eu também sou uma millennial  e nós temos que pensar que a nossa grande força de trabalho são os millennials, nós temos uma média de idades de 37 e no último ano a média de entrada de pessoas foi à volta dos 30. E há uma forma diferente de viver destas pessoas. Por tanto eu não acredito no work life balance porque parece que há um “separatismo” em que, o que é o work e o que é o life. Logo aí parece que o work é péssimo, que uma pessoa não pode gostar do work, é work e acabou, desligas às seis da tarde…quer dizer e ninguém tem uma grande ideia …quando eu digo ‘são nove da manhã, vou ter grandes ideias agora’ …. ninguém faz isto não é! As ideias surgem quando estás no banho, ou quando foste passear o cão, ou quando foste dar um passeio à praia. Por tanto eu acredito no work life blend, ou work life integration que é uma integração das duas coisas. Porque tu quando fazes aquilo que te faz feliz a fazer, se tu fazes aquilo que te apaixona então tu vais dar mais, logo tu não sentes que há uma necessidade de separar as duas coisas porque tu tiras prazer tanto da tua parte de lazer como do teu trabalho. Neste caso é isto que nós advogamos. Sempre com vista a grande produtividade, porque o mercado é bastante competitivo, e não escondemos isto. Mas queremos dar as melhores condições ás pessoas para quererem lá estar a trabalhar. e se tu és um grande talento também mereces ter as melhores condições não é? E por isso é que nós agora criamos estas nossas instalações (em Lisboa), e no Porto também fizemos a mudança em julho do ano passado (2020). E queremos condições de topo para rendimentos de topo. Mas também queremos que quando as pessoas vão de férias, descansem. Quando tu vais de fim de semana, tentes descansar ao máximo. Mas nós nem sequer ditamos horas de trabalho, isso não existe, isso já acabou.

(Luis) Mas precisamente esta integração…e eu consigo perceber o que estás a dizer, aliás acho que é muito à volta disso que nós pensamos também neste podcast e nesta ideia de como é que as pessoas gostam do trabalho que estão a ter. Mas às vezes esse gosto pode cirar esse equilíbrio de uma forma ao contrário que é ‘Eu gosto tanto de trabalhar, que às vezes desligar é difícil’, e a integração é tão grande…

(Rute) E temos esses casos!

(Luis) E como é que lidam com isso? Como é que ajudam essas pessoas a lembrá-las ‘Ok, desligar também é bom’.

(Rute) Aliás, eu pessoalmente passei por isso com a minha equipa. Com a equipa que tive comigo a desenvolver todo o conceito de Best experience at work e as instalações. E vou-vos dizer que foram 12 projetos para uma equipa de cinco a seis, em alguns projetos sete pessoas. A mesma equipa para os 12, a equipa core. Claro que depois havia alguns stakeholders de forma a fazer determinadas tarefas, mas era a mesma equipa para os seis. E acabou, depois de um ano de puxa, puxa, puxa, porque tínhamos deadlines a cumprir que nada ajudou… é fornecedores que não vêm, é ideias que não dão para pôr em prática, e o risco de ter as minhas pessoas em burnout era alto. E a verdade é que eu tive pessoas a dizer ‘Eu não preciso de ir de férias.’ E assim que nós inauguramos, eu no dia seguinte fui de férias. E obriguei a minha equipa toda a ir de férias. E tive uma ou outra pessoa a dizer ‘Ai não vou agora, vou depois.’ E a preocupação foi muito grande, e foi logo falar com a People & experience unit, ‘Atenção com estes membros porque eles estão em risco de burnout.’ E nós estamos constantemente atentos, e isto é só um projeto, porque isto acontece em outros vários projetos. É porque foi muito recente e foi pessoal comigo. e eu também estava a chegar a esse ponto. Há que saber parar, e acima de tudo há que treinar muito os líderes para notar e saber gerir. E muitas vezes o que acontece…e já aconteceu…não estavam previstas as férias, não estão marcadas, ou não tem mais férias…e nós mandamos as pessoas para casa e dizemos ‘Para a semana ficas em casa. Tu precisas de estar com o teu filho, precisas de descansar, de dormir mais horas porque…’ Nós adoramos que as pessoas sejam apaixonadas, mas depois perdemos um grande talento para burnout… e é muito difícil regressar de um burnout, é muito, muito difícil. Então tentamos evitar as excessivas horas de trabalho. Claro que existem picos para todas as funções, não vou dizer que não existem picos de trabalho. Não pode é ser sistemático. E quando existe tem que haver a contrapartida, ok. Vamos dar aqui um dia ‘Prolonga o teu fim de semana’, e sem ter que ser nada muito formal. Nós temos uma política tão flexível de trabalho e horários….as pessoas precisam ir ao médico com o filho, é só avisar o líder. Não precisa de haver ‘Agora vamos por aqui, vamos tirar estas horas, e vamos descontar aquelas horas…’ Não porque as pessoas quando dão, isto é tudo um dar e receber. E as pessoas nem imaginam o quanto agradecem isto. Agradecem isto! Não precisamos andar feitos PIDE em coma das pessoas, não precisamos. E há uma contrapartida, porque eles dão mais, sempre. Quando eles sentem que tu também dás, eles também te dão. Por tanto work life blending. Se fazes aquilo que tu gostas, nunca trabalharás um dia na vida….não é o que se diz?

(Marta) Rute, e do que é que tu mais gostas no teu trabalho na PHC?

(Rute) Do meu bebé que acabou de nascer (risos).

(Marta) Que bom, que bom!

(Rute) Porque as nossas instalações é aquilo que transpira a PHC, a nossa autenticidade, é este cool but pro, é um fazer impacto. Eu tenho a possibilidade, eu, de criar impacto na vida das pessoas. E não há nada mais satisfatório que isso. Eu sinto que é uma empresa super autêntica onde eu posso ser super autêntica na forma de estar, de falar, de vestir, tudo…porque tudo conta. E estou a falar numa perspectiva aqui até mais de mulher, porque as mulheres são alvo de muita crítica muitas vezes pelas próprias mulheres. Essa autenticidade da empresa, e isto vem desde cima, portanto não há cultura que se construa que não comece no topo. Foi a minha grande aprendizagem e é ótimo trabalhar numa empresa onde nos faz crescer. Na PHC as pessoas não entram numa função e acabam na mesma função. Já viste o que é que é poder explorar tudo aquilo que tu vais descobrindo ao longo da tua vida? Porque nós não somos sempre iguais, não gostamos sempre das mesmas coisas. É espetacular. É espetacular. É o que eu mais me orgulho, esta oportunidade de fazer crescer pessoas e podermos ser nós…verdadeiramente.

(Luis) Que bom.

(Marta) Muito bom. Rute, obrigada por teres partilhado connosco todas essas acções, tudo o que acontece na PHC, da tua experiência, do teu olhar. Acho que trouxeste exemplos muito valiosos para outras empresas que possam estar a ouvir o podcast e à procura de inspiração. 

(Rute) Obrigada, obrigada eu.

(Luis) Obrigado.