Teresa Carreiro, começou na programação de software e atualmente é co-fundadora da Critical Manufacturing. Lá abraça também o desafio que traz a função de Operations Director, que é procurar garantir que todos os colaboradores se sentem incluídos.

(Marta Pinto) – Olá, este é o podcast do Culture Code, eu sou a Marta.

(Luis Simões) –  E eu sou o Luis, e ambos fazemos parte da LemonWorks, onde ajudamos empresas a criar um ambiente de trabalho com propósito e significado.

(Marta) Teresa Carreiro, é apaixonada por metodologias ágeis e melhoria contínua e acha que tem de haver sempre uma solução mais simples mesmo para resolver problemas complexos. O percurso da Teresa na área de IT tem mais de 25 anos. Começou na programação de software e atualmente é co-fundadora da Critical Manufacturing, onde exerce o cargo de Operations Director. Ou seja, essencialmente procura garantir que todos os colaboradores se sentem incluídos na Critical Manufacturing, e que podem dar o seu contributo individual para o seu próprio crescimento e o crescimento da empresa.

(Marta) Olha, agora já te estou a imaginar a ir dar um mergulho no mar. Ir à praia… está bom tempo.

(Teresa Carreiro) Mais lá para as cinco e meia, seis.

(Marta) Sim, que o Sol é menos forte, gosto. A essa hora é uma boa hora, já não precisas de estar preocupada com o sol.

(Teresa) É. É isso e o trabalho!

(risos)

(Marta) Teresa, obrigada por teres aceite o nosso convite. É bom ter-te aqui, ouvir a partilhar a experiência da Critical Manufacturing. Conhecermos um pouco mais da cultura de trabalho de mais uma empresa, mais uma empresa do Porto. Que nos vai deixar muito felizes neste podcast, também para inspirar outras empresas a pensar a sua cultura de trabalho.

(Teresa) Obrigada. Obrigada Marta e obrigada Luis pelo convite. Estou muito contente por aqui estar.

(Marta) Teresa, nós temos uma pergunta da praxe inicial. Se já ouviste os outros episódios, esta pergunta não é surpresa para ti. (risos)

(Teresa) Não, não é surpresa nenhuma. E essa realmente dá que pensar.

(Marta) É, dá que pensar. Explicar aos miúdos pequenos o que é que fazemos para o nosso trabalho, é sempre um desafio. Então os miúdos nesta idade que ainda estão muito na idade dos porquês, com 10 anos. Como é que tu lhes explicas?

(Teresa) Eu tenho uma de 11, e ontem fiz o exercício com ela de gravar um vídeo a perguntar-lhe o que é que eu fazia, só para perceber se ela já tinha realmente pensado realmente no que é que eu fazia. E tenho um vídeo que me serviu de inspiração, porque aquilo é tudo ao lado.

(risos)

(Luis) Se calhar tens que mudar de carreira.

(Teresa) É isso! Eu acho que começava por dizer que sou Operations Director na empresa Critical Manufacturing, que é uma empresa que faz manufacturing execution systems para empresas de indústria avançada. Eu acho que a criança ia ficar logo aí…

(risos)

(Luis) Percebia tudo!

(Teresa) Aquilo era “tiro e queda” (risos). Não. Acho que realmente na nossa área de negócio, o melhor era explicar-lhe que nós temos todos, por exemplo, um telemóvel. Uma coisa com que se relacionam facilmente. Esse telemóvel tem apps, e todos os miúdos de 10 anos já sabem o que é que são apps no telemóvel. Essas apps são software, e o que nós fazemos é um software que ajuda as empresas que fazem o telemóvel, a entregar o telemóvel com qualidade. E para fazer esse software é preciso que haja pessoas, e basicamente o que eu faço é realmente conseguir com que as pessoas trabalhem e pensem no software, sem terem outras preocupações acrescidas e que realmente tenham todas as condições para o fazer. Acho que conseguíamos lá chegar, mais ou menos assim.

(Marta) E depois disso ela não te pediu um telemóvel? ‘Ai eu quero o telemóvel’.

(risos)

(Teresa) Bem, é muito raro os miúdos não terem já um telemóvel quase aos 10 anos. Muito raro.

(Marta) É verdade.

(Luis) Olha Teresa, falavas de ser Operations Director. Como é que a tua história de vida se cruza com este trabalho que tens hoje? Quais é que foram as coisas que te motivaram, e quais é que foram os pequenos passos que foste dando que te levaram até este percurso profissional?

(Teresa) Essa pergunta dava aqui “pano para mangas”. Eu comecei qudno tirei um curso de Engenharia Informática, depois estive a programar, depois fui project manager, fui program manager, fui quality manager. Mas eu acho que aqui o meu turning point foram até dois eventos que não são muito felizes. Um deles eu estava na Novabase saúde aqui no Porto, e na altura estávamos a fazer o hospital da CUF Descobertas, estava até a ser construído de raíz e nós estávamos a fazer o software, e entretanto a Novabase saúde abriu falência aqui a parte do Porto. Então fui despedida, eu e os meus colegas. E foi assim que fui parar, na altura, à Infineon. Tive nove meses desempregada, fui parar à Infineon como expert em CSharp, nunca fiz nada em CSharp absolutamente. Passado para aí dois dias estava a viajar para a Alemannha, como expert da área de qualidade. Depois abracei essa área da qualidade, efetivamente. Foi o papel que eu tive na Infineon e depois na Quimonda, e infelizmente a Quimonda em 2009 abriu falência. E foi aí que eu vim parar à Critical Manufacturing. Na altura estávamos a pensar na nossa vida, e com o conhecimento que  nós tínhamos e também o gosto pela indústria, acabamos por fundar a Critical Manufacturing. Na Critical Manufacturing comecei como Scrum Master, e depois fui desempenhando…também comecei a área da qualidade, e comecei também a dedicar-me mais à parte de pessoas. Operations Director acaba por abranger a área de qualidade, a área de People, e tudo o que é site management, está tudo debaixo do mesmo chapéu. É assim que cá vim parar.

(Marta) E muito bem. Então fazes parte do grupo de pessoas que pensa a cultura de trabalho da Critical Manufacturing. E o que é que nos podes contar que é o mais óbvio, o menos óbvio da vossa cultura de trabalho?

(Teresa) Sim, faço parte desse grupo que pensa, ou que … aquilo sai-nos de uma forma bastante orgânica. A cultura da empresa tem mudado muito, tem aprimorado acima de tudo. Pensamos muito na melhoria contínua, e tudo isto vai fazendo parte da nossa cultura. O que é que é o mais óbvio? Acho que o mais óbvio é a informalidade, é também a colaboração entre as equipas, é aquilo que se percebe logo num primeiro olhar. E depois o que eventualmente se torna único, nem sei se é por estarmos ligados à indústria, mas há sempre aqui muitas referências também à questão da Toyota, Agile e Scrum. Tudo isto surgiu na indústria, e nós também desde o início da empresa adotamos tudo que é Agile. E este nosso mindset de ir afinando, de melhoria contínua, de estarmos abertos a sugestões, de continuarmos a fazer coisas novas. Isso pode não ser algo que é imediato para alguém que chega à Critical Manufacturing, mas é algo que eu acho que facilmente as pessoas se apercebem.

(Luis)Pensando nessa perspectiva do estar em melhoria contínua, isso implica quase estar muito aberto para o erro. Como é que vocês lidam com o erro ou o sucesso? É algo que é importante celebrar? Faz parte e não é preciso celebrar, mas é preciso ser reconhecido? Diferentes empresas têm aqui diferentes abordagens, qual é que é a vossa perspectiva?

(Teresa) É uma aprendizagem para nós. Nós somos muito perfeccionistas mesmo! Por isso não te vou dizer aqui imediatamente – ‘Ah, nós cada vez que alguém erra, vamos lá e ….’ Tem sido uma aprendizagem. Obviamente que nós nos 12 anos de Critical Manufacturing já cometemos muitos erros, as nossas pessoas também cometeram erros. Mas temos uma capacidade de realmente pôr para trás das costas e avançar a partir daí. Os erros podem ter mais ou menos impacto, nós também sabemos isso. Às vezes até um impacto financeiro na própria empresa, mas não é isso também que nos vai castrar de continuar a arriscar. Nós arriscamos tudo aquilo que podemos arriscar. Também somos cuidadosos. O erro acontece, nós seguimos em frente. Num momento inicial vemos aquilo que é possível fazer para corrigir o erro, se for possível fazer alguma coisa. Depois disse, neste loop de melhoria contínua, nós vamos tomar ações para que não se volte a repetir pelo menos daquela forma, aquele mesmo erro. Ainda não estamos no ponto de celebrar o erro. Mas admitimos que as pessoas podem falhar e conversamos e continuamos em frente. 

(Marta) Essa ideia da perspectiva de melhorar, e mesmo continuando a errar… essa abertura para que isso aconteça, para que se cresça, ponha atrás das costas, evolua. Se a colaboração entre equipas e entre pessoas também entra nesse processo de melhoria e dessa procura constante de melhorar em conjunto. Promovem a colaboração entre equipas de alguma forma? Tens alguns exemplos de ações que vocês façam, ou estratégias específicas que tenham para promover isso?

(Teresa) Cada vez mais nós éramos uma empresa de engenharia de software, e que tínhamos engenheiros de software. Cada vez mais a nossa empresa está mais composta. De uma forma orgânica foi crescendo com a equipas de pré-venda, com venda, com Marketing, com business developers, com tudo isto. Em vez de termos uma empresa em que cada uma destas equipas, ou destas áreas tem o seu próprio silo, estamos cada vez mais a tornar-nos em equipas verticais que estão a trabalhar uma determinada geografia. Todos eles acabam por pertencer a uma área específica. Todos eles fazem parte, por exemplo de marketing, é um grupo de marketing, mas efetivamente já estão uma equipa multidisciplinar a trabalhar no mercado de medical devices. E aquilo cria ali muitas sinergias. E isso é uma das coisas que não é assim tão antiga. É mais recente na nossa empresa, também tem  a ver com o crescimento que tivemos. E depois temos lançado, desde o ano passado, um conceito que são as nossa learning breaks, em que convidamos as pessoas de uma determinada área de negócio, de uma determinada tecnologia também, a partilharem e a colaborarem e até a chamarem outros de outras equipas, de outras áreas a partilhar essa informação. Tem sido uma experiência bastante interessante. E depois temos também algumas iniciativas mais sociais. Temos um podcast atualmente, que é o Sem Filtros, onde convidamos colegas a darem-se a conhecer. Tudo isto funciona internamente. Estamos sempre a pensar em coisas novas, muitas coisas novas para continuar a colaborar neste que é agora o desafio da colaboração. Ainda ontem por acaso estava num evento da FEUP (Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto), e estávamos a falar qual é que eram as necessidades do futuro. E as necessidades do futuro é que as pessoas tenham realmente competências sociais e consigam comunicar e colaborar.

(Luis) Estava a pensar nesse podcast que falaste, o Sem Filtros. A outra iniciativa que falaste se calhar é mais focada na parte da aprendizagem mais técnica. Este aqui é mais de conhecer as pessoas, é isso? É mais de eu poder conhecer quem são as pessoas que fazem parte da Critical Manufacturing, é isso?

(Teresa) Sim, é isso. Eu sempre fui tendo umas rubricas que fui criando ao longo dos anos e vendo o que funcionava melhor, e que era o B Side, que é o lado b mas que depois deixou de existir antes do covid, mais ou menos na altura do covid. Para colmatar um bocadinho esse lado b que nós temos, todos nós temos, temos o Sem Filtros, em que aquele lado mais pessoal e mais aligeirado de cada um. Todos nós nos conhecemos do trabalho, mas também é para ir mais além.

(Luis) Voltando aqui um pouco à melhoria contínua. Falamos um pouco mais relacionado com a tarefa e o sucesso. E relativamente às pessoas? Há aqui uma parte que é importante, que é do feedback. Pessoas a trabalharem em conjunto, por norma nós temos maneiras diferentes de trabalhar, valores diferentes, o que em certos momentos faz com que existam colisões. Como é que vocês lidam com o feedback, e qual é o processo que tentam procurar para que os colaboradores entre si possam comunicar eficazmente?

(Teresa) Sempre que alguém entra na Critical Manufacturing, há uma pessoa que é a responsável por essa. Normalmente alguém mas sénior que até ajuda a desbloquear, principalmente no início, muitas questões iniciais. E depois também temos um acompanhamento da equipa de People Operations. Eu acho que há mais ou menos 12 anos que nós continuamos, todos os anos, a trabalhar para que o feedback seja uma coisa informal. Porque Às vezes há aquela noção que para o feedback temos que marcar uma reunião, sentarmo-nos e marcar uma hora para dar feedback..  Nós fazemos o employee satisfaction survey duas vezes por ano, e temos visto uma tendência crescente de que as pessoas estão a ter feedback, feedback bom, feedback para crescer, não é nada de negativo. E que aceitam cada vez melhor que esse feedback seja realmente informal. Obviamente que isto, onde há muitas pessoas, ou às vezes até menos, há sempre conflito. Nós também tentamos chamar as pessoas que o conseguem resolver, ver como é que conseguimos mediar. Não são muitas as situações de conflito intenso, talvez terá acontecido uma ou outra vez. Tudo o resto acho que funciona muito na base do respeito e da confiança. Isso é essencial para o trabalho em equipa. 

(Marta) Falaste desse mediador, desse cuidado em perceber se as pessoas precisam desse acompanhamento. Também quando alguém entra é acompanhado. Há outro tipo de atividades ou de ações que vocês tenham, para ir ao longo desse tempo criando esse fluxo de habituação ao feedback informal? Há alguma forma que desenvolvem essas competências nas pessoas, ao longo do tempo? 

(Teresa) Agora é mais difícil por causa desta questão do feedback informal, porque tu tens de marcar uma reunião para conseguir falar com ela, porque está tudo cheio de reuniões. Mas realmente o cafezinho, o almoço e todos os nossos facilitadores, é aquilo que também promovemos e temos de estar sempre a dizer. Porque são pessoas que estão a trabalhar o trabalho, normalmente, e nós queremos efetivamente promover e fazer… tentamos recolher junto de todos os colaboradores qual é o feedback  que eles têm sobre estes facilitadores. E passar-lhes esse feedback para que também possam melhorar. Por isso há aqui muitas iniciativas de passar mensagem. Nunca é demasiado de passar este género de mensagens. Precisamos de estar sempre a trabalhá-las. Não é aquela coisa do – ‘Parece que enviei um email e ninguém leu!’ Não. Temos que ir, temos que falar, temos que falar com cada um preferencialmente. Isto ainda a propósito se calhar de um fator que ainda nos diferencia, é a proximidade, é o indivíduo e conseguirmos  falar com cada um e sermos muito relacionados uns com os outros.

(Luis) Já falaste um pouco hoje sobre o lado b, que todos nós temos o nosso lado b. Como é que na Critical Manufacturing pensam esta perspectiva do trabalho e vida pessoal, equilíbrio e integração. Como é que vêem esta perspectiva?

(Teresa) Todos os nossos colaboradores têm flexibilidade de horário e isso é uma coisa que desde sempre foi muito visível. Nós acreditamos que eles são todos crescidos, que sabem as tarefas que têm para fazer. Como tal também sabem que estão integrados numa equipa, que estão integrados num projeto que têm coisas para entregar ao fim de x tempo, e como tal também têm as suas próprias vidas. Daí que sejam livres de adaptar o seu horário às suas vidas. E depois temos criado iniciativas muito, muito giras. Ainda há dias fizemos um Pizza day, enviamos os ingredientes para a casa dos colaboradores e os miúdos fizeram pizza, também com instruções de uma chef online que eles iam seguindo. Já tínhamos feito no Natal com bolinhos. Tivemos aulas de xadrez que iam para toda a família. Temos um grupo que já se juntou depois do covid, e que faz caminhadas também em família, uma vez por mês. Tentamos abraçar um bocadinho este lado mais pessoal, por forma a que as pessoas se sintam confortáveis. Que não seja aquela coisa de um trabalho das nove às 18. Acho que é isso. Isso já deu o que tinha a dar.

(Marta) Essas iniciativas, do que eu me lembro, são propostas pelos colaboradores da Critical Manufacturing.

(Teresa) Tudo isto que eu estou a dizer não sai da equipa de People Operations, ou o que quer que seja. Nós temos desde há muitos anos uma equipa que são os Happy Days. É uma equipa de voluntários das mais diferentes áreas da empresa, e eles vão pensando nisso. Outras iniciativas como esta das caminhadas, são as pessoas que gostam de caminhar e que se lembraram. E que eu fico super contente. Temos estas iniciativas sempre com muito carinho. Queremos é que as pessoas realmente se consigam relacionar umas com as outras, porque acho que trabalhamos todos melhor em conjunto assim.

(Marta) Caro. Nessa procura constante. Pensando no teu trabalho na Critical Manufacturing, do que é que mais te orgulhas no teu trabalho?

(Teresa) Eu acho que foi mesmo o facto de ter decidido, na altura, criarmos a Critical Manufacturing. Realmente foi-me lançado o desafio, foi numa altura difícil até para todos nós, e para muitas pessoas ainda que estão na empresa. E o facto de ter conseguido fazer parte e que os olhos até brilham, porque é mesmo com muito orgulho  que ao longo dos anos crescemos no número de pessoas, de uma forma sempre sustentada. E vemos o nosso alcance ser cada vez maior, é realmente fantástico e faz-me logo sorrir de uma forma impressionante. Sim, é a criação da Critical Manufacturing e tudo aquilo que nós temos construído juntos. Acho que é impossível dissociar.

(Marta) Que coisa mais bonita de ouvir.

(Luis) E provavelmente essa emoção que vocês têm, e esse propósito passa também para as pessoas que trabalham. Por aquilo que falas desse relacionamento que existe dentro da Critical Manufacturing.

(Teresa) Sim. Acho que tanto eu como todas as pessoas que estão lá, principalmente desde o início, têm muito orgulho neste ver crescer. E nós ainda há dias fomos considerados líderes pela Gartner. Para nós ainda é quase como o filho que a gente se recusa a ver crescer, não é? Ou quase que está a ganhar asas e está a ter um impacto bastante grande, e ficamos mesmo muito orgulhosos, e isso passa para as pessoas. Qualquer pessoa que fale comigo ou com qualquer outra que esteja há mais tempo na Critical Manufacturing, consegue perceber.

(Marta) Essa paixão. Que bom. Muito obrigada por teres partilhado connosco tudo isto da Critical.

(Teresa) Ah! Já acabou?

(risos)

(Marta) Foi rápido.

(Teresa) Oh pá, esqueci-me de ver as minhas notas! 

(risos)

(Marta) Estás a ver, espectacular.

(risos)

(Luis) Nem foi preciso.

(Teresa) Muito obrigada pelo convite. Foi um prazer. 

(Luis) Obrigado nós.

(Teresa) Muitos parabéns pela vossa iniciativa. Não tinha dito ainda. Mas quando vi e vi o zero zero, vi logo na altura e fui vendo. Não digo que já vi todos na íntegra, mas faz-nos falta, muita falta, deixarmos as nossas empresas de lado … ou porque trabalhas para aqui ou trabalhas para ali… não interessa. Há aqui muita coisa que podemos aprender uns com os outros.

(Luis) Criar conhecimento e aprender uns com os outros, é isso.

(Teresa) Sou perfeitamente apologista, sim. Muitos parabéns.

(Luis) Obrigado.

(Marta) Obrigada.